Еще пять лет назад компаниям казалось, что конкурентное преимущество в клиентском опыте измеряется исключительно удобством: быстрее доставить, проще оформить, дешевле обслужить. Сегодня этого уже недостаточно.

Тренд-линия последних лет говорит сама за себя:

2023 — клиентоцентричность,

2024 — человекоцентричность,

2025 — довериецентричность.

На первый взгляд, это игра слов. Но если вдуматься, меняется сама логика управления: от «как сделать комфортнее» — к «как вызвать доверие». И это не лингвистический поворот, а отражение сдвига в поведении потребителей и инвесторов.

Эволюция логики управления

Клиентоцентричность (2023).

Фокус на удобстве и сервисе. Компании инвестируют в CRM-системы, цифровые каналы, аналитику поведения, чтобы сократить трение в каждой точке контакта. Клиент должен чувствовать: ему легко купить и пользоваться продуктом.

Человекоцентричность (2024).

Граница «только клиент» перестала работать. В условиях дефицита кадров и растущей конкуренции за внимание компаниям пришлось признать: не меньшее значение имеют сотрудники, партнеры, акционеры. Экосистема отношений оказалась важнее, чем «вытянуть максимум» из одного покупателя.

Довериецентричность (2025).

Следующий уровень. Здесь речь уже не о том, кому удобно, а о том, кому можно доверять.

Люди готовы мириться с техническими сбоями или временными неудобствами, но не готовы мириться с непрозрачностью, манипуляцией или обманом.

Именно поэтому в стратегическую повестку выходит доверие как новая «валюта» бизнеса.

Почему именно доверие?

В условиях турбулентности привычные конкурентные преимущества обесцениваются быстрее, чем компании успевают их отстроить. Цена, ассортимент, скорость обслуживания легко копируются. А вот доверие почти невозможно скопировать — его можно только заработать и поддерживать.

По данным Edelman Trust Barometer 2024 , более 60% потребителей заявляют, что доверие к бренду стало определяющим фактором покупки, опережая цену и удобство. Похожие тренды фиксируют и локальные исследования в России: растет чувствительность к прозрачности бизнеса и честности коммуникаций.

Ключевая особенность доверия — асимметрия. Оно накапливается медленно, а теряется мгновенно. И именно это делает его ресурсом стратегического уровня.

Последствия для бизнеса и управленцев

Репутация как актив. Доверие начинает работать как нематериальный актив — наравне с брендом или технологиями. Его можно капитализировать, а можно потерять.

Цена ошибки. Восстановление доверия почти всегда стоит дороже, чем его поддержание. Примеров много: от глобальных утечек данных до локальных скандалов с ценовой политикой — в каждом случае расходы на PR, компенсации и судебные споры кратно превышали гипотетическую экономию на «сбережении прозрачности».

Сдвиг в мотивации сотрудников. Внутри компании доверие также становится валютой. Текучесть кадров в организациях с низким уровнем доверия выше, а вовлеченность — ниже.

Инвесторы и партнеры. Для деловых партнеров доверие превращается в критерий отбора. Потеря его подрывает не только продажи, но и доступ к капиталу, включая долговой и акционерный.

Именно поэтому совет директоров не может относиться к доверию как к «мягкой» категории. Это не вопрос имиджа, а фактор финансовой устойчивости и стоимости бизнеса.

Роль Совета директоров

Совет директоров не управляет операционными деталями клиентского опыта — это работа менеджмента. Но именно Совет задает рамку: как компания относится к доверию и насколько оно встроено в стратегию.

Стратегический KPI. Совет может требовать от менеджмента не только финансовых показателей, но и регулярной отчетности по индикаторам доверия. Это сигнал акционерам и рынку: доверие рассматривается как стратегический актив.

Прозрачность и раскрытие. Контроль качества коммуникаций с рынком и внутри компании — прямая зона внимания Совета. Прозрачность перестает быть вопросом PR и становится фактором устойчивости бизнеса.

Управление рисками. Потеря доверия должна рассматриваться наравне с операционными и финансовыми рисками. Совет задает тон: обсуждаются ли сценарии утраты доверия и планы восстановления, или эта тема замалчивается.

Иными словами, Совет обеспечивает, чтобы доверие было не лозунгом в презентациях, а встроенным в систему управления принципом.

Как мерить то, что трудно мерить

Доверие — это чувство. А чувства трудно измерять напрямую. Пока у бизнеса нет «градусника доверия», Совету стоит работать с косвенными индикаторами — тем, что формирует или подрывает это чувство.

На что можно смотреть:

• уровень жалоб и публичных конфликтов: их частота и динамика;
• сбои и утечки данных: прозрачность информации и скорость реакции;
• опросы клиентов и сотрудников: не только NPS, но и вопросы о готовности рекомендовать компанию как надежного партнера;
• репутационные индексы и независимые оценки: от ESG-рейтингов до медиаметрии.

Совет может включить эти показатели в систему KPI и связывать их с мотивацией топ-менеджмента. Это не заменяет самого «чувства доверия», но создает систему ранних индикаторов. Если они начинают сигналить, значит доверие уже под угрозой.

Смена терминов — от клиентоцентричности к довериецентричности — отражает не маркетинговую моду, а новую управленческую реальность. В 2025 году доверие становится стратегическим ресурсом бизнеса наравне с капиталом и людьми.

Для менеджмента это означает необходимость выстраивать процессы прозрачнее, быстрее реагировать на сбои и работать с ожиданиями клиентов и сотрудников. Для Совета директоров — включать доверие в систему стратегического контроля, рассматривая его как нематериальный актив и фактор устойчивости.

Да, доверие остается субъективным чувством. Но именно в этом и вызов: бизнес должен научиться управлять не только тем, что можно посчитать, но и тем, что определяет лояльность клиентов, вовлеченность сотрудников и оценку инвесторов.

И если раньше главным вопросом было «удобно ли нам с этой компанией», то теперь все чаще звучит другой: «можно ли ей доверять».